这几年我是怎样管理我的互联网运营团队的？

导读：其实很早就想写这篇文章，原来的标题叫做这几年我创业中遇到几个坑，后来看的文章多了，发现大家都在分享失败的经验，分享创业那些坑，于是我索性换了个思路，纪录这几年我是怎样管理我的互联网运营团队，可能这些问题是互联网团队带头人更应该关注的,更具有实战性。

自己当老板or影响你的老板

互联网创业跟传统行业创业相比，人才的重要性占了很大比重。这也是为什么像拉勾这种垂直招聘网站这么火的原因。

很多的传统行业转型一直在谈论互联网+，其实最根本在于加人，也就是徐小平说过的“互联网原住民”，有自己对互联网理解和玩法，所以从人员配置上，我完全赞同是传统企业+互联网，而不是互联网+传统企业。这里以我原来服务的一家传统行业为例，老板很想在电商发力，但是在整个管理模式上完全是照着传统行业模式来操作，什么事情都亲力亲为，也配了相应的电商团队，但是老大也只是传声筒，根本没有发挥的余地，所以我建议他换个思路，搞内部创业，独立投资一家公司，配与管理团队响应的股权，1年后业绩突飞猛击。所以这就是转型根本的原因，人转不过来，谈创业都是空中楼阁。

对于一个管理者来说，要么就是你自己当老板了，能协调到所有资源，要么你要观察是否你的老板对于这件事的态度，如果他真的是all in了，想+互联网，入职前要把你的真实想法告诉他，不要稀里糊涂的进去后浪费时间成本。

氛围

互联网团队氛围太重要了，都是一批85-90后年轻人，干的不爽就溜，跳槽率很高。对于一个职场新手来讲，无非是三个纬度决定他在这家公司去留，是否能学到东西，跟着项目成长？是否拿到满意的薪水？我快乐吗？做为管理者，应该从这三方面来维系这个团队：

是否能学到东西，跟着项目成长？----我放权给他去操作项目了吗，做完这个case他接下来能独挡一面吗？

是否能拿到满意的薪水？---绩效和薪资是否设计的合理，让他能往前冲？

快乐吗？-------相信如果即使前面2个都满足了，干的不快乐，整天看着一群不愿意看的人，能呆多久呢？

所以组建团队的时候，我觉得应该要先把氛围先调起来，没有良好的工作氛围，后续沟通起来很麻烦，沟通如果存在障碍，何来高效？

这里举个实际案例，我们团队新招聘一个销售主管，入职后一直跟整个团队格格不入，本来良好的沟通氛围，因为他的到来变味了。这种即使能力再强的人，如果整天怨天尤人，带来的是满满的负能量，这对于团队士气是极大的打击，所以我们只试用了几天就辞退了。

找专业的人做专业的事

这个问题可能是很多初创型公司都会碰到：

A 比如专业的产品经理太难找了，你看看他是跟我一起共事多年了，人还不错，带带吧！

B 兄弟，项目赶着上，你看这个安卓开发现在也一直招不到，这个实习生先用着吧！

C 你看这个原来做过传统行业销售这么久了，应该没问题，先用吧！

如果你是CEO，有这种心态，完蛋了，你至少要花很多时间成本去调整，最后项目会出现：

A 项目工期一直拖延，沟通不到位，产品无法及时上线。

B 上线BUG一大堆，另外一个人来接盘擦屁股，整天修改代码，改到TMD他自己也要跑路了。

C 单兵作战，业绩平平，没有互联网销售冲劲，借口多多。

所以说CEO在干什么事情，找钱和找人，上面就是血淋淋的教训！

创业初期对于人才的甄别变得相当重要，因为我们是在跟时间赛跑，每天都是真金白银。找到专业的人做专业的事情会事半功倍，所以别吝啬花钱和花心思在招人这件事上面。

那么什么才是专业的人？

这里有个方法：从目标反推，拆解关键任务，分解完成关键任务所需要的能力及人力，描绘出这些岗位的职业画像，根据阶段目标倒推团队成员进入时间。

举个栗子，比如公司微信服务号要在半年内达到5万粉丝，要达到这个目标需要活动策划，渠道推广，PR等任务，完成这些任务都需要什么能力的人？什么时间到位？

其实现在很多互联网公司的HR是不专业的，他们没办法熟悉到各部门具体的工作任务。所以经常招人的时候经常会闹笑话，比如应聘者问你们新媒体的团队绩效怎么考核，销售团队工资体系，很多HR是很模糊的，不知道边界在哪里。

所以部门负责人应该跟HR密切沟通，让他们清楚你们部门到底需要什么样的人。

关于目标和kpi

创业项目启动前期可能杂事会比较多,比如产品研发,产品测试,市场推广资源和物料准备等。所以我的建议等产品过了试运营期来定目标和KPI。我是个目标感极强的人，每天都会去盯数据。所以不设置目标和KPI总觉得不舒服。

A 创业初期各个部门的KPI考核尽量简单点，别搞一大堆薪酬激励的事情，实在点，完成多少给多少现金。

比如客服人员你的KPI是订单成交量，完成目标的80%给多少？没完成又给多少？

比如新媒体运营的KPI，月关注粉丝目标是多少？完成和未完成目标能拿多少？

比如销售，地面推广服务商的数量目标是多少？完成和未完成目标能拿多少？

过了推广期后，数据稳定后，考核可以相应的调整。这里不做专门讨论了，改天写篇文章来总结。

B 关于目标制定

tip 1:团队需要有一个终极目标比如对于O2O的项目来讲，团队的终极目标就是日订单量。

比如对于一个工具型APP,团队的终极目标是日活跃率。

tip2:各部门进行目标分解，背一定的KPI

比如新媒体运营团队：

事务目标：每周X篇内容，其中X篇做原创；结果目标： 微博曝光量、粉丝较上月的增长比例（早期基数低，可以设定每月50%-100%增长的目标，后期可以适当减少到10%-20%）；微信的文章打开率15%，转发率5%（这是大部分公号的平均高值）。

tip 3:目标设置不能太范范，要具体数字

比如：当月目标为日均新增激活从8000到12000，注册转化率40%（建议略高于原本的期望值，效果会更好）

那种“提高了品牌曝光度”、“增加了用户粘性”这种陈述性语句通通封杀。

提高品牌曝光度——百度指数上升多少增加用户粘性——产品活跃度提高多少

解决问题，解决问题还是解决问题

经常有人问我运营是什么?A 从广义上来讲运营就是协调公司内外部资源,让项目或者产品利益最大化.

B 狭义上来说运营就是要解决问题，解决问题，解决问题，重要事情说三遍哈。

C 如果是互联网运营，那扯的东西就有点多了，可以参考下91运营这篇文章《关于运营：就看这张图和几篇文章就够了！》(关注公众号yunying-91,关键词226）。

还是回到B点上，我有个习惯就是每周五都会去搜集各个部门项目的问题，方便下周一开会讨论。运营实际就是不断的解决各个节点，各个部门的问题，所以考核一个运营总监，就是考核其解决问题的能力，如果一周过去了，一个月过去了，问题依然存在，那么就应该承担相应的责任。 管理套路

如果你问我有没有一套管理套路，我就简单总结几点经验：

A 周一早会，周三培训，周五总结

周一早会：每周固定9点-10点，讨论上周问题及本周部署

周三培训：按照培训表抽出2个时间的团队培训

周五总结: 每周各部门问题反馈，汇总成表格。

B 量化目标

项目立项后就开始要制定年度目标，分解到季度，月，周目标。

根据目标分解到各部门，细化到每天工作任务。

C 准备三张表

财务预算表：整个运营团队的预算，包含人员工资，市场推广等等。

绩效考核表：怎么跟薪酬激励挂钩在一起对团队成员进行考核。

岗位描述表：各个部门每个岗位的描述要做到下详尽。岗位描述要根据项目现阶段需求来描述，切忌大而空。

D 布置任务--辅导----检查任务

我比较喜欢按照这条线来让下属操作自己的项目，这有利于其成长，不要限制条条框框。

比如说一次活动，我会设定一个预期目标，比如关注粉丝量要达到多少，订单要转化多少，活动策划和执行都会交由团队内部人员来做，有不