互联网公司进军海外必备干货

<产品家>沙龙第五期实录

智明星通&行云CEO唐彬森：

中国互联网公司是靠本土化把美国公司赶出了中国市场，所以就以为我们去国外应该也要本土化。但这是错误的。李开复在谷歌做了三年都没能把服务器拉来中国来，为什么布林和佩奇不愿意对这个市场投入精力呢？他们笨吗？乔布斯做iPhone只有一个版本，甚至都不愿意做一个新的颜色去迎合一部分用户，他笨吗？这些告诉我们一点，海外公司做产品是非常专注的，他们宁可把所有的团队都聚焦在一个产 品上，也不愿意做很多的版本、做很多国家、在每个国家都配一个运营班底。很多公司国际化一开始不是选择在很多地方建办事处再招很多人，而是想我的产品架 构、服务器体系、运营体系是不是做到全球化。当把这个全球化做好以后，就会发现做全球化这本身就不是一件事情。

我相信扎克伯格根本不考虑全球化这个事情，但是他每天都在做这个事情。依靠强大的版本做辐射，轻而易举解决本地化的问题。有一次跟一家德国的社交网络CEO聊。他公司有两百人，50人做开发，其中又有10个人做版本升级。当时我心就凉了。为什么？人家50个人去做德国市场，而Facebook是2000人做全球市场。互联网行业是有马赛效应的，用户只选最好的，不选次好的。于是Facebook极专注于一个版本就打败了全世界所有的社交网络。

中国的互联网如果真想去海外，建议依托中国这个市场强大的辐射能力，建立起Facebook这 样的全球一体化业务辐射能力，而不是专门搭一个班底去做海外市场。早年我做过越南市场，专门投一个班底，当一上线我就发现，越南还不如一个广东省的规模。 我想问大家，你在中国会不会每一个省单独投运营团队去做？相信大家不会干这种傻事。海外市场也是一样的，最多划分为三个大市场，一个是中国和东南亚、另外 是日韩、剩下是欧美。

冷静的想，我觉得中国公司往海外走有一个优势是我们有很大的国内市场和规模效应。我们很多产品后 面都有一个强大团队在支持，有一个很大的市场在养活这个团队。这样去持续投入、打磨出来一个好产品后，在到海外复制。如果你没有很好的本土市场做支撑，就 根本没有办法做海外的国际化。这就是很多好的社交网络产品都来自于美国的原因。

最后一点，我们要意识到我们的竞争对手不是巴西的公司，不是越南的公司，也不是泰国的公司。我们 在海外市场的竞争对手是以色列、美国、德国的公司。这就像我们做家电、做手机面对的竞争一个样。在土耳其，最大的一家互联网公司也就两百人，所以我们不是 在跟当地公司而是在跟美国公司竞争，他们有比我们更强大的市场规模效应在支撑，又有全球一体化运营理念在背后支持。很多以色列公司在海外成功，也是因为他 们一开始就角逐英文市场。

你如果真做海外市场，要先搭建好一体化构架，让你的产品透明地辐射出去，就跟Facebook一样，30种语言，他们没有任何运营团队。Facebook、谷歌、雅虎都是先产品国际化，然后才在某个市场做本土化、做销售。是产品先进入了，人再过去。我们搞互联网的，都知道互联网让信息流动更快，如果反而让一堆人去各个市场铺，就是背道而驰。

我再讲几个智明星通和行云的数字。去年谷歌做了全球一千大网站的排名，我们有一个网站进入前一千名，这也是中国互联网公司在海外排名最好的。今年还有几家网站都进入前一千。这都是依托于刚才讲的理念。我们现在海外用户数日登录有800万。行云今年跟腾讯平台对接，重点解决全球一体化运营。很多在QQ上接入的游戏做海外市场就不需要单独做版本、服务器和语言翻译，能同时覆盖全球市场。

热酷CEO刘勇

热酷跟智明星通的经历和观念不一样。

热酷08年开始做社交游戏，到09年第三季度在几个主流市场取得了领先。比如北美的Facebook、日韩、俄罗斯。但我们也发现市场与市场差距非常大，你在跟不同的对手约架。比如在北美市场跟Zynga约 架难度很大，它的资本优势、文化优势，是一场完全不对等的竞争，所以我们决定战略聚焦，聚焦到东亚的日本和中国。首先作为中国公司你不做中国的市场，这叫 不务正业。如果你不依托本土这个市场，就会非常难的。至于你什么时候依托，现在还是今后，这是一个时间顺序问题。但无论如何你一定要依托这个市场。然后你 要聚焦到哪个国际市场，取决于你是否跟当地对手能在同一层次上打架。我们觉得我们和日韩、中国公司在同一层次上。

当然我们从Facebook这样的大市场撤出来是很遗憾的。但你想，我们土生土长的中国人，价值观和别人是有差别的。硅谷公司为什么靠美国的市场能完全辐射出去，很大的原因是它有强大的普适价值观，他的产品能为主流人群接受。这种价值观、DNA在中国不一样。在中国叫“偷菜”，而你在国外是很难用“偷”这个词的，你必须把这个词改掉。你的价值观是不被人家接受的。

去国外市场，一定要找利益相关者，找本土伙伴。在日本，你说中文，人家都说日文，这后面就有深度 的不信任的关系。我们可以想像，在日本这个社会他们对于中国人的态度会是怎么样。怎么办？就是利益共享。我和你既然不能解决更基本的信任问题，那么我们先 解决利益问题。我们找了一个早期投资者，他在日本互联网圈里非常有资源，他带你去开会、介绍人认识，你会感觉到好很多。

这还不够，你怎么融入主流商业社会？这是非常难的，是一个深层次的问题，日本人绝对看不起中国人的产品。热酷的阳光牧场09年8月在日本上市，日本人的反应是：这怎么可能是中国人做的。所以我们需要当地公司的背书。比如找到主流的KDDI这样的公司做战略合作。尤其在日本非常重要。

为了能有持续的产品不断成功，需要建立一套体系，做非常复杂的数据挖掘，把过去的成功的知识用到下一代产品里去。

海豚浏览器CEO 杨永智

在海外成功要有三个要素，第一是比较好的用户基础。就是在市场早期靠着好的本土化的产品切入到这 个市场中去，占领那个用户群。第二要有清晰化的商业模式能够让这个团队支撑下去。第三个就是品牌，这是最为重要。只有把这三点同时做好，在海外就能比较健 康、长期存在。否则你只可能在某一段时间、某一个机会窗口里存在。

其中对中国公司最难的就是品牌。尤其当你要跟当地伙伴谈合作，品牌至关重要。刚才热酷的刘总说日本根深蒂固的认为中国的产品是次品，在美国也是一样，对中国公司和产品印象就是价格低廉但质量很差。在硅谷很多投资者都知道腾讯和360，但他们的印象是腾讯、360都会抄袭。如果你拿跟中国同样的方式在美国做，你很难生存下去。所以你要非常非常小心。在早期的，我们都尽量避免直接面对面出去跟美国人交流，尽可能通过电子邮件，等我们的美国本土团队慢慢建立起来后再跟合作伙伴开展交流。

我们最初的时候认为中国的智能手机市场很小而美国很大，想先从美国做起才可能扩展到其他国家。如 果从中国开始做起，可能只能去印度、东南亚、非洲这些国家。如果能把品牌在美国做起来，就有机会去日国、欧洲、北美这样的主流市场。我们决定要选一个相对 成熟的、是一个强势文化的市场，这就是美国市场。后来我们进入日韩市场，别人看你是一个硅谷品牌、美国公司，更愿意跟你合作。如果你完完全全是一个中国公 司要进入日本，如果不借助当地资本或者合作伙伴就非常难进入。相对于西方的文化，中国肯定是一个弱势国家。

接下来要谈到本土团队。我们在美国招了十几个人的团队，有白人，也有香港人。招聘和管理的有很多东西需要一点一滴学起，这个跟管理中国团队有很多非常不一样。美国的很多人其实是非常懒的，得过且过。你如果你不去push他，他很难自觉完成，很多人拿着高工资不干活。管理这些人，从我面试到最后他真正加入，一般至少需要一个月，有时候需要两个月。最近招一个人，我跟他电子邮件一来一去起码有40多封，绝大部分内容是在谈他进来之后的目标应该是什么。对BD的管理是每个季度要做一次报告，要设定一个非常清晰的目标，他做到这个目标你应该给他什么回报，如果他没做到你应该怎么办，中间出了问题怎么管理。

在美国尤其是要招聘一些资深的人，你要花很多时间跟他交流。这个过程中要让他信任你。很多非常优 秀的人不会仅仅是为了钱而工作，而是为了梦想或理想。他一定要相信你的这个事情才愿意为你工作。作为一个管理者或者一个领导者，你要能够比他看得更远，他 从你身上能学到很多东西。这样才可能邀请到资深的、优秀的人加入。不要仅仅谈钱。

我一年有20%以上的时间在硅谷。硅谷的 文化怎么样做到的跟人不一样，怎么样让我的产品看上去不一样，怎么样让我们的团队看上去不一样。他们不会抄袭。这就像中国人自己泡茶但美国人去星巴克咖 啡，文化不一样。如果你的品牌、产品和公司能够有自己独特的形象、定位和这种文化，当作伙伴就愿意跟你合作，就不会简简单单是因为你公司有钱、规模大、用 户多。创新公司在早期往往没那么多资源，于是怎么样让你的产品看上去不一样、更酷就很重要。这个时候合作伙伴愿意跟你合作是因为他认可你的价值观。这跟中 国非常不一样。中国谈合作都是问你的用户数、你给我带来多少下载，美国的文化是不一样的。海豚在美国跟一些创意公司合作，本质上也是在美国做品牌的一种方 式。因为这些公司很酷，是创新的公司，你的品牌和这些品牌放在一起，很多人就会觉得你的品牌也很酷。

蓝汛副总裁霍涛：